宗馥莉接班后，娃哈哈無宮斗
12月初開始，娃哈哈集團(tuán)（下稱“娃哈哈”）持續(xù)了20余年的班車接送服務(wù)，在沒有任何通知的情況下，其中多條線路陸續(xù)被取消了。
不少員工也感覺到——宗馥莉掌權(quán)以來，那個(gè)熟悉的娃哈哈正在逐漸消失。
11月7日舉行的娃哈哈2024年全國銷售工作總結(jié)表彰大會(huì)上，集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理宗馥莉表示，公司今年成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模，并對(duì)業(yè)績?cè)鲩L表現(xiàn)突出的經(jīng)銷商合計(jì)發(fā)放近億元的獎(jiǎng)勵(lì)，娃哈哈銷售人員整體收入增長30%。
“娃哈哈一路向好”是宗馥莉?qū)ν鈧鬟f的信息，但相當(dāng)一部分老娃哈哈員工對(duì)公司的變化卻是另一種感受。
集團(tuán)工會(huì)逢年過節(jié)給員工發(fā)的福利，從慰問費(fèi)、節(jié)日大禮包和50元/人/月的活動(dòng)費(fèi)，部分變成了臨期產(chǎn)品；公司嚴(yán)格的規(guī)章制度衍生出了高額的罰款；4月以來，集團(tuán)多個(gè)部門員工的勞動(dòng)合同陸續(xù)被要求轉(zhuǎn)簽到宗馥莉?qū)嶋H控制的宏勝集團(tuán)（下稱“宏勝”）。
最新出臺(tái)的年底分紅方案，讓員工們錯(cuò)愕。
娃哈哈員工唐健（化名）告訴時(shí)代周報(bào)記者，過去6年，娃哈哈的年底分紅以干股分紅形式進(jìn)行。通過年底評(píng)定將員工分為 A、B、C 3個(gè)檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)不同數(shù)額的干股分紅。然而，今年娃哈哈的分紅方案較往年更加嚴(yán)苛。
“公司內(nèi)部的年底評(píng)級(jí)已經(jīng)開始了。今年的方案規(guī)定，評(píng)定檔次分為A、B、C、D 4檔。集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)部門，評(píng)級(jí)為C和D的員工比例要占到45%；其余部門評(píng)級(jí)為C和D的員工比例則要達(dá)到50%。也就是說，員工之中，大約有50%的人將被強(qiáng)制評(píng)為C和D兩個(gè)級(jí)別。以前不會(huì)有這么高的比重。”唐健說道。
更令唐健們感到不安的是，娃哈哈的經(jīng)銷商資源乃至生產(chǎn)業(yè)務(wù)，都在向宏勝旗下公司轉(zhuǎn)移。在他們看來，這已經(jīng)不像是普通的管理權(quán)交接，更像是宗馥莉的一場(chǎng)自立門戶。如同她8年前接受媒體采訪時(shí)說的那樣。
“對(duì)我來說，我不想做個(gè)繼承者。為什么一定要繼承呢？我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去并購?fù)薰Ｄ蔷褪且环N擁有，不是繼承，對(duì)嗎？”
就一系列經(jīng)營相關(guān)及內(nèi)部管理問題，時(shí)代周報(bào)記者聯(lián)系娃哈哈方面，相關(guān)負(fù)責(zé)人表示不予回應(yīng)。
先拿人事體系動(dòng)刀
今年8月，徐鑫（化名）正式從娃哈哈離職。在他看來，過去近10個(gè)月里，娃哈哈正被逐漸“掏空”。
變化首先從人事開始。在宗慶后去世后的兩個(gè)月內(nèi)，娃哈哈的核心高層基本被替換成了宏勝的高管。包括娃哈哈如今的人事總監(jiān)與財(cái)務(wù)總監(jiān)，分別為來自宏勝的祝麗丹與洪蟬蟬；集團(tuán)管理中心總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、物流總監(jiān)等重要職位也都由宏勝高管兼任，“老宗總?cè)ナ篮蟮哪莾蓚€(gè)月，員工幾乎每天都能收到關(guān)于集團(tuán)組織管理架構(gòu)和人員調(diào)整的通報(bào)。”徐鑫說道。
外部高管空降后，調(diào)整開始深入到娃哈哈各部門的人事結(jié)構(gòu)。
4月以來，部分娃哈哈員工被分批要求轉(zhuǎn)簽勞動(dòng)合同宏勝，最早是核心銷售人員，此后輪到營銷等部門的中高層。
11月起，娃哈哈質(zhì)監(jiān)部與工程部的員工被要求轉(zhuǎn)簽到娃哈哈科技有限公司（公司實(shí)際控制人為宗馥莉），集團(tuán)信息部的員工則被要求轉(zhuǎn)簽到杭州恒熠信息科技有限公司（公司實(shí)際控制人則為宗慶后的妻子、宗馥莉的母親施幼珍）。“有員工反饋，如果不配合，就拿員工的崗位、工資、甚至年底分紅來作為轉(zhuǎn)簽的籌碼。更有甚者直接告訴員工娃哈哈集團(tuán)以后就是個(gè)空殼。”徐鑫說道。
一系列主動(dòng)或被動(dòng)的人事調(diào)整后，原娃哈哈政務(wù)中心總監(jiān)葉雅瓊、營銷總監(jiān)吳汀燕、研發(fā)總監(jiān)毛勇、設(shè)備部長苗加樂、各生產(chǎn)片區(qū)總經(jīng)理及各省銷售負(fù)責(zé)人的勞動(dòng)合同目前已改簽至宏勝。包括上述高管在內(nèi)，已有為數(shù)不少的娃哈哈員工轉(zhuǎn)簽至宏勝。
同時(shí)，宗馥莉還對(duì)宏勝與娃哈哈存在重疊的研發(fā)部、品牌公關(guān)部、財(cái)務(wù)部等部門，進(jìn)行了人事重組。唐健告訴時(shí)代周報(bào)記者，經(jīng)過一番撤并，目前，在娃哈哈上述部門中，娃哈哈的員工成為了少數(shù)，剩下的大部分員工則來自宏勝。
“相當(dāng)于用宏勝的員工擠走了娃哈哈員工原本的工作崗位，而這些經(jīng)過整合的部門，現(xiàn)在同時(shí)處理娃哈哈與宏勝的對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)，也就是兩邊共用同一套班子。”唐健稱。
整合娃哈哈經(jīng)銷商
娃哈哈的經(jīng)銷商資源也出現(xiàn)了變動(dòng)。
據(jù)時(shí)代周報(bào)記者獲取的《2025年渠道經(jīng)銷商聯(lián)銷體協(xié)議》與《2025年商超特通經(jīng)銷商聯(lián)銷體協(xié)議》兩份文件，娃哈哈經(jīng)銷商簽訂合作合同的主體包括杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司（下稱“宏輝公司”）、浙江娃哈哈食品飲料營銷有限公司（下稱“浙江營銷”）、杭州宏勝營銷有限公司（下稱“杭州宏勝”）、拉薩宏勝營銷有限公司（下稱“拉薩宏勝”）、杭州恒暉信息科技有限公司（下稱“杭州恒暉”）與杭州迅爾城通商貿(mào)有限公司（下稱“杭州迅爾”）6家公司。
而在2024年娃哈哈聯(lián)銷體協(xié)議中，協(xié)議的甲方則是宏輝公司、浙江營銷、杭州娃哈哈啟力食品有限集團(tuán)公司（下稱“啟力食品”）與娃哈哈商業(yè)股份有限公司（下稱“娃哈哈商業(yè)”）。
最新簽訂的經(jīng)銷商協(xié)議，將簽約主體由4家公司變更為6家公司，這當(dāng)中除了宏輝公司與浙江營銷仍然在列，其他均為新增合作方。
值得注意的是，上述6家公司中，5家為宏勝旗下企業(yè)，剩下1家的受益人也是宗馥莉。其中，宏輝公司、浙江營銷、杭州宏勝、拉薩宏勝均為宏勝全資控股的孫公司；杭州恒暉為宏勝全資控股的子公司；杭州迅爾為浙江迅爾物流控股集團(tuán)有限公司（下稱“迅爾物流”）的全資子公司，迅爾物流的法定代表人為祝麗丹、受益所有人則為宗馥莉。
而被“踢出”簽約主體隊(duì)列的啟力食品與娃哈哈商業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)都較為分散。啟力食品的控股股東浙江啟力投資有限公司（下稱“啟力投資”），由宗馥莉與杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)分別持股60%與40%；娃哈哈商業(yè)則由宗馥莉全資持有的杭州娃哈哈宏振投資有限公司、浙江合源投資股份有限公司與湖南經(jīng)聯(lián)商業(yè)投資股份有限公司分別持股57.47%、28.82%與13.71%。根據(jù)媒體此前報(bào)道，娃哈哈商業(yè)是娃哈哈聯(lián)合了其在浙江、湖南兩省的部分經(jīng)銷商，通過集資參股的方式成立。
掌握了更多決策權(quán)，宗馥莉也開始對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行“整頓”。
負(fù)責(zé)娃哈哈某區(qū)域銷售工作的在職員工陳智文（化名）告訴時(shí)代周報(bào)記者，過去，娃哈哈的銷售政策是鼓勵(lì)多開發(fā)經(jīng)銷商，因此在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，會(huì)存在多個(gè)經(jīng)銷商分別銷售集團(tuán)不同產(chǎn)品線的情況。今年9月起，宗馥莉開始對(duì)部分區(qū)域的經(jīng)銷商進(jìn)行整合，將所有的產(chǎn)品線合并給一個(gè)經(jīng)銷商，并取消其余經(jīng)銷商的資格。
不久前舉行的娃哈哈經(jīng)銷商大會(huì)的邀請(qǐng)范圍也出現(xiàn)了變化。往年，大會(huì)對(duì)參會(huì)經(jīng)銷商的規(guī)模沒有限制，但今年，只有規(guī)模達(dá)千萬級(jí)的大型經(jīng)銷商準(zhǔn)許參加，小型經(jīng)銷商則無法參會(huì)。
在唐健等人看來，娃哈哈聯(lián)銷體制度最大的優(yōu)勢(shì)就是和經(jīng)銷商利潤共享、共同成長。現(xiàn)在，品牌更加看重大經(jīng)銷商，“這是對(duì)娃哈哈經(jīng)營宗旨的破壞”。
香頌資本董事沈萌則認(rèn)為，宗馥莉在集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、銷售政策調(diào)整乃至員工福利方面的動(dòng)作，不排除是掌權(quán)后樹立權(quán)威與進(jìn)行內(nèi)部換血的手段。
“宗馥莉既沒有宗慶后在娃哈哈體系內(nèi)的權(quán)威，也沒有宗慶后累積下來的深厚政府關(guān)系資源，因此，她必須在穩(wěn)定娃哈哈現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的同時(shí)，盡快地加強(qiáng)對(duì)娃哈哈的控制力。至于縮減公司福利，或許是在為娃哈哈未來發(fā)展新業(yè)務(wù)累積資源。”沈萌分析道。
宗馥莉想要一個(gè)IPO？
宗馥莉很想證明自己。無論是對(duì)外界傳遞娃哈哈一片向好，還是持續(xù)壯大宏勝的業(yè)務(wù)。
今年8月，宗馥莉正式成為娃哈哈的法定代表人，但僅持有娃哈哈29.4%的股份，集團(tuán)股東還包括杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)（職工持股會(huì)）。
對(duì)比之下，宏勝給了宗馥莉更多的施展空間。天眼查顯示，宏勝集團(tuán)成立于2003年，由恒楓貿(mào)易有限公司（下稱“恒楓貿(mào)易”）與浙江恒楓投資有限公司（下稱“恒楓投資”）分別持股98%與2%。其中，恒楓投資由宗馥莉全資持股，恒楓貿(mào)易則是境外公司。據(jù)媒體報(bào)道，恒楓貿(mào)易注冊(cè)地在英屬維爾京群島，由宗馥莉間接全資持股。
時(shí)代周報(bào)獲得的一份資料顯示，自宗慶后去世后，除了接收娃哈哈人事關(guān)系與經(jīng)銷商合同，宗馥莉及宏勝還新設(shè)了生產(chǎn)企業(yè)10余家、銷售企業(yè)3家與采購企業(yè)2家，復(fù)制并替代了娃哈哈體系內(nèi)的供應(yīng)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。
這包括：將娃哈哈產(chǎn)品標(biāo)簽材料的采購權(quán)轉(zhuǎn)至松裕印刷包裝有限公司（下稱“松裕包裝”）；派駐宏勝員工進(jìn)入娃哈哈研發(fā)中心，讓恒楓香精香料（香港）有限公司（下稱“恒楓香精”）獲得了娃哈哈幾乎全部的香精供應(yīng)份額；將負(fù)責(zé)娃哈哈設(shè)備備用與安裝等業(yè)務(wù)的杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司，合并托管至松源機(jī)械制造有限公司（下稱“松源機(jī)械”），并將所有安裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由松源機(jī)械替代；將娃哈哈各分公司產(chǎn)品的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)由迅爾物流承攬。
上述承接了部分娃哈哈業(yè)務(wù)的公司中，迅爾物流的受益所有人為宗馥莉，松裕包裝、松源機(jī)械的控股股東分別為境外公司恒楓國際（香港）有限公司與恒楓貿(mào)易有限公司，與恒楓香精同屬宗馥莉的恒楓系。此外，宗馥莉還以娃哈哈產(chǎn)能不足為由，以其控制的多家公司的名義，授權(quán)多家第三方企業(yè)加工“娃哈哈純凈水”產(chǎn)品。
在多名娃哈哈員工看來，宗馥莉通過各種方式擴(kuò)大麾下業(yè)務(wù)，目標(biāo)或在于實(shí)現(xiàn)上市。
2019年，當(dāng)時(shí)還是娃哈哈集團(tuán)公關(guān)部部長的宗馥莉在接受媒體采訪時(shí)就表示，娃哈哈上市是一個(gè)非常正常的舉動(dòng)。
“如果你不是上市公司，大家對(duì)于你的投資會(huì)有懷疑。雖然我們是一個(gè)大品牌企業(yè)，但別人會(huì)覺得上市公司是一個(gè)有明確規(guī)范流程的公司，會(huì)比較放心跟你談判。”宗馥莉在采訪中說道。
更早之前，宗馥莉便已探索過資本化道路。
2017年3月31日，港股上市公司中國糖果（08182.HK）發(fā)布公告，稱有潛在買家擬作出可能自愿要約，以收購中國糖果不少于50%的投票權(quán)，而潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited為恒楓貿(mào)易旗下公司，其最終實(shí)益擁有人為宗馥莉。宗馥莉的這一動(dòng)作，在當(dāng)時(shí)被解讀為宏勝想要借殼上市。然而，這筆收購要約最終宣告失效。
但在沈萌看來，宗馥莉遠(yuǎn)沒有走到上市的節(jié)點(diǎn)。其指出，從校企改制發(fā)展至今，一方面，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)中包括國資，另一方面，宗慶后以及其家族成員名下公司也與娃哈哈有千絲萬縷的聯(lián)系。上述種種情況均導(dǎo)致娃哈哈品牌使用權(quán)的不清晰，而這一問題在短期內(nèi)并無法通過單純轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)主體的方式解決。
部分員工想推翻6年前的回購方案
不過，宗馥莉的種種做法，還是激發(fā)了其與不少娃哈哈員工的矛盾。
今年9月8日，一個(gè)名為娃哈哈集團(tuán)員工維權(quán)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)（下稱“娃哈哈員工維權(quán)會(huì)”）的組織在微博發(fā)布聲明，稱已有超過50名員工針對(duì)2018年時(shí)自身所持有娃哈哈集團(tuán)股份被職工持股會(huì)強(qiáng)行回購等事宜提起訴訟。
娃哈哈員工維權(quán)會(huì)發(fā)布的公開聲明。
作為一家混合所有制企業(yè)，員工持股制度源于娃哈哈25年前的公司改制。多年來，持股分紅也成為娃哈哈員工收入的重要來源之一。
1999年，在當(dāng)時(shí)政策的指導(dǎo)下，娃哈哈實(shí)行改制。經(jīng)改革，娃哈哈形成了如今的股權(quán)結(jié)構(gòu)：杭州上城區(qū)國資持股46%，是大股東；宗慶后（現(xiàn)變更為宗馥莉）和職工持股會(huì)分別持股29.4%、24.6%。
據(jù)娃哈哈員工維權(quán)會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，職工持股會(huì)依托于娃哈哈集團(tuán)工會(huì)，工會(huì)主席同時(shí)擔(dān)任持股會(huì)的理事長。符合相應(yīng)工齡、職級(jí)、工作表現(xiàn)等條件的在職員工，可用1元/股的價(jià)格出資認(rèn)購股份并獲得證明，此后每年根據(jù)持股情況獲得分紅。隨著職級(jí)提升，員工所能認(rèn)購的股份數(shù)額也會(huì)提高。員工離職后，所持股份由娃哈哈回購。截至2018年時(shí)，娃哈哈幾乎一半的員工都是職工持股會(huì)的會(huì)員，人數(shù)接近1.2萬人。
1999年至2018年，持股員工每年能夠獲得的分紅，穩(wěn)定在稅前0.8元/股，扣掉20%的個(gè)人所得稅后，分紅數(shù)額在0.64元/股。而年底分紅在娃哈哈員工年收入的占比至少為50%，資歷越深的員工，分紅占年收入比重越高。
2018年2月，娃哈哈以“打破大鍋飯、利益再分配”為由，通過職工持股會(huì)與員工簽署了股份回購協(xié)議，以稅前3元/股（稅后2.6元/股）的對(duì)價(jià)收購了員工們持有的股份。此后，員工們手中不再持有股份與出資證明，而是一個(gè)“干股”的數(shù)字。
收購員工持股的議案通過召開職代會(huì)的形式進(jìn)行。據(jù)一名被收購股份后從娃哈哈離職的前員工回憶，職代會(huì)上有約100名職工代表，當(dāng)會(huì)議其中一項(xiàng)議程是讓反對(duì)者舉手時(shí)，沒有人舉手，“在這種情況下，股份回購決議就這么迅速通過了。當(dāng)時(shí)員工這么做，很大程度也是出于無奈和壓力。”
持股被回購后，娃哈哈員工每年的干股分紅都正常發(fā)放，員工獲得的分紅數(shù)字較之往年沒有太大變化。然而，今年以來的變化，讓員工們無法安坐。
“現(xiàn)在娃哈哈內(nèi)部不少高管都是宏勝的人。這么一來，在年底評(píng)級(jí)中，原本娃哈哈的員工被打成C或者D級(jí)，感覺是順理成章的事兒，自然也不會(huì)有多少分紅。”唐健說道。
不安的情緒在彌漫，不少員工將矛頭指向了“干股分紅”背后的員工持股回購問題。
“目前法院已經(jīng)受理了員工們提起的訴訟，但還未進(jìn)入下一階段。大家的訴求是希望確認(rèn)2018年的股份回購動(dòng)作無效、重新確認(rèn)員工在持股會(huì)中的股份。我們已經(jīng)做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”娃哈哈員工維權(quán)會(huì)相關(guān)負(fù)責(zé)人說道。與此同時(shí)，維權(quán)委員會(huì)也已多次向相關(guān)政府部門匯報(bào)，反映維權(quán)基本情況和員工的主要訴求。
換血的娃哈哈能否重回巔峰
今年以來娃哈哈發(fā)生的諸多變化，令受訪的娃哈哈員工們表露出復(fù)雜的情緒。
在早年的經(jīng)營中，憑借著對(duì)市場(chǎng)的敏銳把控，宗慶后帶領(lǐng)著娃哈哈一往無前，成為飲料行業(yè)巨頭。這一過程中，宗慶后在娃哈哈的絕對(duì)話語權(quán)，是這艘巨輪得以高速行進(jìn)的關(guān)鍵。這也導(dǎo)致了，創(chuàng)立37年來，娃哈哈的掌舵者擁有絕對(duì)的權(quán)力，集團(tuán)內(nèi)部沒有制衡的力量。
在曾與宗慶后長期共事的前員工嚴(yán)國豐（化名）看來，娃哈哈最大的企業(yè)文化就是沒有人可以和宗慶后說不。
“在老宗總幾十年親力親為、事無巨細(xì)的強(qiáng)勢(shì)管理之下，娃哈哈的員工一方面非常聽話老實(shí)，另一方面很有戰(zhàn)斗力，執(zhí)行力很強(qiáng)。在集團(tuán)內(nèi)部，不存在哪一派勢(shì)力能夠去叫板宗總，30多年來，娃哈哈就沒有這樣的文化。”嚴(yán)國豐說道。
高度集權(quán)讓公司具備極強(qiáng)的執(zhí)行力，也極為考驗(yàn)掌舵者的眼界與能力。隨著行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境逐漸變化，娃哈哈的發(fā)展開始走下坡路。在2013年年?duì)I收達(dá)到782.79億元的歷史巔峰后，娃哈哈的營收在接下來的10年間不斷顛簸，2015年至2020年，娃哈哈的業(yè)績一度降至460億元上下，直到2021年才重回500億元以上。
近20年來，除了水飲產(chǎn)品，娃哈哈也曾推出瓜子、方便面、白酒與奶粉等產(chǎn)品，進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化探索，但上述產(chǎn)品均在短暫問世后便退出了市場(chǎng)。
嚴(yán)國豐告訴時(shí)代周報(bào)記者，娃哈哈內(nèi)部有各種各樣的市場(chǎng)調(diào)研與產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，但最終實(shí)施怎樣的產(chǎn)品策略，都?xì)w結(jié)到一句話：老板認(rèn)不認(rèn)可。“這么多年，娃哈哈推出這么多產(chǎn)品，基于我們的品牌形象、資金實(shí)力以及進(jìn)入市場(chǎng)的節(jié)點(diǎn)，很多項(xiàng)目都是很有前景的。但因?yàn)橥薰恢痹谟米鲲嬃系乃悸愤M(jìn)行多元化的經(jīng)營，所以大都失敗了。”
多名娃哈哈員工告訴時(shí)代周報(bào)記者，宗馥莉的性格與宗慶后很相似：說一不二，認(rèn)定的事情幾乎沒有商量的余地。
與宗慶后推崇的企業(yè)“家文化”不同，宗馥莉更相信制度效率，看重結(jié)果和數(shù)據(jù)。“年輕人眼睛里揉不得一點(diǎn)沙子。”曾任娃哈哈外聯(lián)部主任的盧東曾如此評(píng)價(jià)宗馥莉，其中的一粒沙子指的就是人情世故。早期，宗馥莉手下的一些員工會(huì)因?yàn)闆]有完成任務(wù)而被直接開除，隨著宗馥莉全面接管娃哈哈，其也將對(duì)效率與制度的追求貫徹到了方方面面。
陳智文透露，往年娃哈哈定下的銷售任務(wù)，基本是同比持平，銷售表現(xiàn)最好的省份，增幅至多10%。然而，今年5月開始，陳智文所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)月銷售任務(wù)變成了同比增長50%，到12月，任務(wù)則變成了同比增長100%。
而娃哈哈員工維權(quán)會(huì)透露，宗馥莉給娃哈哈2025年定下的終端銷售任務(wù)，“是比今年多賣將近100億元。”
“員工們普遍認(rèn)為，今年娃哈哈業(yè)績能夠回到10年前，很大程度上是老宗總?cè)ナ篮蟮摹靶韵M(fèi)’帶動(dòng)，明年是否能延續(xù)不好說。”唐健說道。
此外，宗馥莉也推出了更為嚴(yán)苛的考核制度。最新的聯(lián)銷體協(xié)議規(guī)定，經(jīng)銷商若出現(xiàn)一定時(shí)間內(nèi)未完成銷售額任務(wù)、連續(xù)出現(xiàn)負(fù)增長、配置不達(dá)標(biāo)等情況，將被視為違約，會(huì)面臨關(guān)停風(fēng)險(xiǎn)。而此前，娃哈哈極少出現(xiàn)主動(dòng)要求經(jīng)銷商閉戶的情況。
沈萌認(rèn)為，短期內(nèi)宗馥莉的精力還是會(huì)放在統(tǒng)一娃哈哈體系內(nèi)部，因此其定下的看似難以達(dá)成的銷售任務(wù)，更像是權(quán)宜之計(jì)。“任務(wù)完成了是最好，如果沒完成，也能借這個(gè)機(jī)會(huì)去進(jìn)行換血。”長遠(yuǎn)來看，宗馥莉能否靠自己在未來給娃哈哈帶來里程碑式的成功，才是定義其今年以來一系列變革措施屬性的關(guān)鍵。
而在受訪員工看來，娃哈哈這艘巨輪，正拋棄掉自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，往一個(gè)未知的方向駛?cè)ァ?span style="display:none">loV知多少教育網(wǎng)-記錄每日最新科研教育資訊
（應(yīng)受訪者要求，文中采訪對(duì)象皆為化名）
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