角逐前置倉，搶占年輕人的「賽博小賣部」
當(dāng)小賣部、菜市場(chǎng)逐漸消失在年輕人的生活，取而代之的是一個(gè)個(gè)前置倉。??????????????????
小賣部，幾乎是80、90后的共同記憶，這種到處都有的微型零售單位，在過去承擔(dān)了大量碎片化的本地、即時(shí)性消費(fèi)需求。
它像一個(gè)巨大的機(jī)器貓口袋，中午媽媽炒菜見底的醬油，家里突然壞掉的燈泡，得趕緊更換的作業(yè)本，還有各種各樣的零食、飲料都可以在這里找到。
80、90后長(zhǎng)成大人的30年間，與小賣部的互動(dòng)越來越少，互聯(lián)網(wǎng)幾乎改變了一切。今天，家里炒菜沒有油時(shí)，更多人會(huì)選擇拿出手機(jī)點(diǎn)一點(diǎn)，30分鐘后，一大桶油就會(huì)出現(xiàn)在家門口。你甚至可以在買油的同時(shí)，買到一條觀賞金魚，連魚食和魚缸都一并附贈(zèng)。
當(dāng)鄰里交往、集體生活、小賣部、菜市場(chǎng)逐漸消失在年輕人的生活，“消失的附近”被一次次重提。
消費(fèi)行為的改變，背后是即時(shí)零售的滲透。兒時(shí)的小賣部如今變成一個(gè)個(gè)“前置倉”陪在都市年輕人身邊。
時(shí)效為王
前置倉，顧名思義，用倉庫取代傳統(tǒng)的店鋪。
在這種模式下，配送員可以直接從倉庫取貨，把貨物送到顧客家中。客觀來說，倉庫相對(duì)店鋪?zhàn)饨鸶阋耍爸脗}模式也就決定了，店主會(huì)失去線下客流。
最初這種前置倉的概念和生鮮電商平臺(tái)相伴而生。每日優(yōu)鮮2015年在望京建成第一個(gè)“前置倉”，服務(wù)周邊3公里內(nèi)的用戶，更快的周轉(zhuǎn)速度，更低的損耗，更高的運(yùn)營效率，讓前置倉開始進(jìn)入大眾視野。
前置倉模型打開了生鮮電商的可能性，2017年后叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)買菜等相繼誕生，通過自營前置倉或者自營+加盟的模式不斷加注。
產(chǎn)品經(jīng)理凱文蘇告訴《豹變》，不少電商平臺(tái)布局前置倉業(yè)務(wù)是出于對(duì)時(shí)效性的追求。“如果在自營的模式下，使用傳統(tǒng)的快遞模式去運(yùn)輸，帶來的生鮮貨損特別大。”
傳統(tǒng)模式里，生鮮貨物要先集中到城市的中心倉，然后根據(jù)訂單情況，再將貨物發(fā)送到消費(fèi)者處。中心倉一般都設(shè)在偏遠(yuǎn)的城郊地區(qū)，這讓配送效率打了折扣，也加大了生鮮的損耗問題。
前置倉則是設(shè)置在消費(fèi)者集中的社區(qū)附近，能夠覆蓋周邊3到5公里。貨物由中心倉配送至前置倉，客戶下單后再由騎手完成最后三五公里的配送到家，訂單響應(yīng)速度快，可以實(shí)現(xiàn)半小時(shí)到兩小時(shí)送達(dá)。
疫情讓生鮮電商迎來一波高潮，但很快隨著每日優(yōu)鮮的危機(jī)曝光又陷入困頓，關(guān)于前置倉模式的質(zhì)疑從未停止。
“從供應(yīng)鏈效率上來說，前置倉的效率并不高，相當(dāng)于增加了一次貨物的搬運(yùn)。它的倉儲(chǔ)成本也很高，因?yàn)槲恢孟鄬?duì)大倉要更核心，而且生鮮要分溫層。還有一點(diǎn)，快遞配送可以形成訂單集合，然后分派，但前置倉是客戶即時(shí)下單，即時(shí)配送，沒辦法實(shí)現(xiàn)高程度的集約。”凱文蘇說。
這導(dǎo)致前置倉的履約成本很高。
叮咚買菜2021年Q3的履約費(fèi)用率在37.3%，華泰證券測(cè)算的單倉模型顯示，這其中包括前置倉的租金占比2.7%、配送9.8%、前置倉人工5.2%，以及大倉租金分?jǐn)?1.1%、水電折舊1.2%、大倉分揀/物流7.4%。
前置倉模型中，單倉盈利需要依靠覆蓋區(qū)域內(nèi)單量充沛且客單價(jià)相對(duì)高才能實(shí)現(xiàn)。
華泰證券當(dāng)時(shí)測(cè)算，中性優(yōu)化假設(shè)下，單個(gè)前置倉訂單若達(dá)1500單/日，客單價(jià)達(dá)75元，在不考慮管理和研發(fā)費(fèi)用的前提下，有望實(shí)現(xiàn)0.4%的經(jīng)營利潤(rùn)率。
在前置倉探索過程中，一些倉店一體模式的生鮮從業(yè)者則認(rèn)為“到家+到店”模式更優(yōu)。到店消費(fèi)不但能夠產(chǎn)生營收和利潤(rùn)，而且客單價(jià)相對(duì)線上更高，如果客流和客單價(jià)都形成規(guī)模效應(yīng)，那么到店客戶所產(chǎn)生的利潤(rùn)，很可能覆蓋線上客戶的配送成本。
但對(duì)于前置倉來說，這種平衡不存在。盒馬原創(chuàng)始人侯毅甚至表示，前置倉模式不成立，是做給VC看的模式。
不過，此后多年中，諸多平臺(tái)仍對(duì)前置倉模式進(jìn)行了跑馬圈地式的嘗試。一方面，前置倉的選址簡(jiǎn)單靈活、更容易復(fù)制，也能最大程度解決“時(shí)效性”問題。另一方面，如果平臺(tái)也探索出了“輕量化”的運(yùn)營模式。
盒馬在經(jīng)歷了侯毅退休等一系列變化后，近期在上海重啟四年前棄用的前置倉模式。盒馬在回應(yīng)中表示：在盒馬門店已經(jīng)非常密集的城市，仍存在一些鮮生店暫時(shí)覆蓋不到的區(qū)域。為進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)，盒馬將試點(diǎn)使用前置倉來加密服務(wù)半徑，為周邊3公里居民提供最快30分鐘送達(dá)服務(wù)。
誰把前置倉發(fā)揚(yáng)光大
每日優(yōu)鮮的倒下并沒有讓前置倉的故事終結(jié)，反而隨著即時(shí)零售的發(fā)展，前置倉迎來了新增量。
不久前，商務(wù)部印發(fā)《關(guān)于實(shí)施數(shù)字消費(fèi)提升行動(dòng)的通知》，鼓勵(lì)即時(shí)電商與履約一體化體系建設(shè)，創(chuàng)新發(fā)展基于前置倉的前店后倉、便利店前置倉、無人前置倉等多種即時(shí)零售業(yè)態(tài)。
當(dāng)前置倉這種供應(yīng)鏈模式從生鮮復(fù)用到快消品后，衍生出了更多可能性，尤其是便利店行業(yè)，更是與前置倉擦出了新火花，延伸出京東便利店加盟、美團(tuán)閃電倉等新玩法。
以貨源和物流配送見長(zhǎng)的京東，在京東便利店發(fā)展多年后，結(jié)合前置倉搶占了一波即時(shí)零售訂單。在這種模式下，商家可以選擇加盟京東便利店，京東為其提供貨源和運(yùn)營建議等等，而商家成為前置倉，分擔(dān)了倉儲(chǔ)等大部分成本。
有蘇寧小店招商人士告訴《豹變》，包括蘇寧在內(nèi)，目前大部分線上便利店的加盟品牌還在拓展階段，寧愿暫時(shí)舍棄差價(jià)來扶植“樣板倉”。但如果模式培育成熟，或也會(huì)將此作為贏利點(diǎn)。
“美團(tuán)閃電倉”項(xiàng)目成立于2020年9月。2021年7月，項(xiàng)目與合作商家開出了300倉，到2023年末有6000個(gè)倉店，全國單倉平均SKU數(shù)約為5500個(gè)左右，日訂單量突破200萬單。
在這種模式里，美團(tuán)以到家配送優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，對(duì)接連鎖商超品牌和個(gè)人店家，并為之提供配送、數(shù)據(jù)、流量支持等服務(wù)。
目前，包括蘇寧小店在內(nèi)的許多即時(shí)零售品牌其實(shí)是依托美團(tuán)閃電倉為平臺(tái)，選址也需要在美團(tuán)運(yùn)力能夠覆蓋的范圍之內(nèi)。上述招商人士表示，不少前置倉的選址需要依靠美團(tuán)所生成的外賣訂單數(shù)據(jù)，而點(diǎn)外賣的人，也是即時(shí)零售的潛在客戶。
生鮮對(duì)供應(yīng)鏈的要求太高，如果要做，必須重投入，這也是互聯(lián)網(wǎng)巨頭親自下場(chǎng)的原因。而快消品運(yùn)輸和保存成本更低，能夠通過擴(kuò)大規(guī)模來降低運(yùn)營成本。也因此，“發(fā)明”前置倉模式的是生鮮平臺(tái)，但真正將它發(fā)揚(yáng)光大的是快消品。
與倉店模式支持者們預(yù)想的不同，前置倉的SKU（最小存貨單位）覆蓋其實(shí)相當(dāng)多：一個(gè)150平米到200平米的倉庫，其實(shí)能夠容納7000到8000個(gè)SKU，只是每個(gè)產(chǎn)品的備貨量都相當(dāng)小。
這類非生鮮倉庫的選址也相對(duì)靈活。有經(jīng)營者告訴《豹變》，在一線城市，你甚至可以租一個(gè)公寓作為倉庫，但“小賣部”是否能覆蓋成本甚至盈利，就是仁者見仁智者見智了。
《豹變》從多個(gè)線上商超品牌獲悉，想要加盟這樣一家線上小賣部，前期投入大概在35萬左右，其中包括門店押金、進(jìn)貨費(fèi)用、加盟費(fèi)、貨架費(fèi)等等，如果順利的話，一個(gè)月可以做到大約30萬元的流水，利潤(rùn)率在10%到15%左右，每月的凈利潤(rùn)能夠達(dá)到三四萬元。
與此同時(shí)，以山姆、永輝為代表的大型商超，也以前置倉為補(bǔ)充，在壓縮房租等成本的情況下，大大擴(kuò)充服務(wù)半徑。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士測(cè)算，截至2023年年底，山姆會(huì)員店全國共擁有近500個(gè)前置倉，倉均訂單1000單，客單價(jià)230元，年GMV（商品交易總額）已占其營收的一半左右。
凱文蘇告訴《豹變》，對(duì)于大型商超來說，如果做線上線下一盤貨其實(shí)相當(dāng)困難，其中涉及諸多庫存管理的細(xì)節(jié)。所以單為線上業(yè)務(wù)設(shè)置前置倉，其實(shí)是相對(duì)簡(jiǎn)單的方式。
從實(shí)現(xiàn)路徑上來看，永輝是在數(shù)千平的超市門店中，開辟幾百平米的區(qū)域?qū)ｉT用作線上業(yè)務(wù)的前置倉。
線上銷售金額占比更高的山姆，則是專門租用了前置倉作為線上貨品的倉庫。公開資料顯示，2023年山姆的線上銷售金額占比達(dá)到47%，幾乎與線下持平，也因此足夠負(fù)擔(dān)這筆費(fèi)用。
走，到下沉市場(chǎng)去
疫情期間，北京曾出現(xiàn)過生鮮平臺(tái)搶占前置倉的情況，因?yàn)榫嚯x市中心較近的區(qū)域符合條件的倉庫很少，對(duì)于平臺(tái)方來說，改造的成本又相當(dāng)高，所以符合要求的倉庫都會(huì)很快被租出去。
經(jīng)歷過卷生卷死、燒錢擴(kuò)張的市場(chǎng)，如今幾個(gè)一線城市的生鮮前置倉幾乎呈現(xiàn)“割據(jù)”的面貌，比如叮咚買菜固守江浙滬大本營，樸樸超市則主要在福建和華南布局，玩家對(duì)新市場(chǎng)的開拓變得十分謹(jǐn)慎。
叮咚買菜更是以盈利姿態(tài)，讓生鮮平臺(tái)的前置倉故事有了新篇章。
2024年二季度財(cái)報(bào)里叮咚買菜營收凈利雙雙增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)7個(gè)季度Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利。
第二季度叮咚買菜前置倉日均單量突破1000單，同比增長(zhǎng)29.4%，其中上海日均單量突破1500單。履約費(fèi)用率為22.4%，同比優(yōu)化了1.2個(gè)百分點(diǎn)。
叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖曾在業(yè)績(jī)會(huì)上表示，在生鮮行業(yè)傳統(tǒng)零售業(yè)的“第一性原理”，即通過規(guī)模降低采購成本和運(yùn)營費(fèi)用失效了。更重要的是，提高端到端的效率，提高供應(yīng)鏈能力。
叮咚買菜一方面向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面也不斷提高自有品牌比重，增加預(yù)制菜、休閑百貨等品類，拓展供給，提高客單價(jià)。
當(dāng)零售業(yè)態(tài)里，人人都提前置倉時(shí)，想要在一線城市做增量已經(jīng)變成相當(dāng)難的事情。
上述招商人士告訴《豹變》，如果想在北京大興找一個(gè)150平到200平米之間的倉庫，年租金大約在10萬到20萬之間，但如果在北京周邊城市，比如邯鄲，五萬的年租金就可以實(shí)現(xiàn)。
除了固定成本的區(qū)別，還有接近白熱化的競(jìng)爭(zhēng)。
不止一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)《豹變》表示，如果沒有充足的資金和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，最好放棄。“紅牛0.1元，農(nóng)夫山泉0.1元，你自己拿錢打價(jià)格戰(zhàn)吃得消嗎？”另有業(yè)內(nèi)人士表示，如果想在一線城市立足，前期起店價(jià)格戰(zhàn)是必須的。
雖然招商人士表示，某些垂類如美妝、寵物用品可能還有機(jī)會(huì)突圍。但這類垂類店鋪同樣面臨著低曝光率的問題：美團(tuán)這類平臺(tái)掌握著推送流量，點(diǎn)擊進(jìn)入店鋪算一次曝光，店鋪的大部分曝光來自顧客對(duì)于商品的搜索。因此曝光量很大一部分取決于SKU，SKU越多，獲得曝光量的機(jī)會(huì)也就越大。另外，如果美團(tuán)和線上商超品牌有合作，會(huì)有流量扶植，也能夠讓店主獲得更高的曝光。
發(fā)展到這里，前置倉已經(jīng)不是絕對(duì)重點(diǎn)，打開前置倉的大門關(guān)鍵還是需要“流量”。在三、四線城市，即時(shí)零售還未完全普及，也因此仍有增量市場(chǎng)待挖掘。這似乎也是直播間或電商巨頭面對(duì)流量問題的終極解法：走，到下沉市場(chǎng)去。
如此，即時(shí)零售也不過是互聯(lián)網(wǎng)用前置倉把小賣部重新做了一遍。
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